Dokonale zabalené řešení pro největšího výrobce nápojových obalů

Zákazník

Společnost Tetra Pak Česká republika s.r.o. byla založena v roce 1991 jako přímé obchodní zastoupení společnosti Tetra Pak. Zabývá se kompletním servisem a dodávkami zpracovatelských zařízení, plnicích strojů a distribučních zařízení včetně dodávek obalových materiálů a obalové techniky. Společnost Tetra Pak působí ve 165 zemích světa. Mezi zákazníky v ČR a SR patří největší producenti z oboru mlékárenského a nápojového průmyslu. Společnost Tetra Pak Česká republika má 50 zaměstnanců.

Zadání

Zákazník se v době před zahájením projektu stále více obával rostoucí míry nespokojenosti uživatelů s kvalitou a rychlostí interní podpory ICT a současně vzrůstající přetíženosti vlastních zaměstnanců, kteří tuto podporu zajišťovali. Situace byla důsledkem dlouhodobého neúspěšného zavádění pravidel pro uživatele a priorit vyřizování požadavků. Požadavky byly díky absenci jednotných principů a evidence požadavků vyřizovány nikoli podle jejich závažnosti, nýbrž v závislosti na ochotě pracovníků IT. Proto ICT oddělení navenek působilo jako nákladné a zdánlivě neprůhledné. S tím, jak se společnost Tetra Pak ČR rozvíjela, se zvyšoval také tlak na řešení situace. Vrcholový management společnosti se snažil situaci řešit a zároveň i ušetřit co nejvíce prostředků a zvýšit výkonnost IT oddělení.

Řešení

Cestou, kterou vedení společnosti shledalo jako možnou a reálnou, bylo zprůhlednění ICT a zlepšení kvality práce jak na straně IT, tak i způsobu přístupu uživatelů. S ohledem na nezbytnou objektivitu řešení, která je jedním z klíčových faktorů úspěchu, byla úlohou pověřena společnost Telefónica O2 Services, spol. s r.o., (dříve OMNICOM Praha). Jejím úkolem bylo plnit funkci projektového dozoru a koordinátora. Do realizačního týmu byli přizváni zástupci jednotlivých oddělení, kteří měli v budoucnu zajišťovat komunikaci s oddělením IT.
Základním rámcem pro řízení ICT služeb byl zvolen ITIL, který problematiku řízení ICT služeb řeší na základě nejlepších zkušeností z praxe. Díky nezávislosti na implementační platformě umožňuje ITIL využít i stávající ICT infrastrukturu a podpůrné nástroje a snížit náklady k dosažení cíle. Realizační tým definoval koncový stav, vytvořil seznam konkrétních cílů a výstupů, které měly být na konci projektu k dispozici, a specifikoval jak jejich formu, tak i obsah. Byl stanoven časový horizont dokončení projektu s podmínkou, že zlepšení musí být dosaženo se stávajícím personálním obsazením a celkové výdaje nesmí přesáhnout stanovený rozpočet.
Na samém začátku proběhla osvětová kampaň doprovázená jednoznačným vyjádřením podpory projektu ze strany vrcholového vedení. Následovala revize stávajícího stavu s cílem shromáždit veškeré možné informační zdroje, které umožní identifikovat aktuální stav poskytovaných služeb. Součástí revize bylo i vytvoření vnitropodnikových pravidel, která měla zajistit soulad vzniklých procedur se stávajícími postupy. Analýza podpůrných softwarových nástrojů dosud využívaných jen sporadicky rovněž ukázala, jak jejich využití zefektivnit bez nutnosti výrazně investovat do nákupu dalšího software.

Řešení zahrnovalo:

• Service Desk - byl pokryt částečně. Bylo vytvořeno jediné místo pro kontakt s uživateli, aby byla zajištěna co nejvyšší dostupnost podpory.
• Incident Management - vzhledem k centralizaci místa pro sběr požadavků na podporu IT služeb bylo potřeba zajistit dostatečné nastavení podpůrného procesu pro zpracování těchto požadavků - Incident Managementu. Proces byl implementován v plném rozsahu.
• Service Catalogue (Service Level Management) - je pro proces Incident Managementu klíčovým prvkem. Zajistil větší přehlednost služeb a umožnil jejich plánování.
• Definitive Software Library (DSL)
• • zřízení knihovny pro uchovávání a správu aktuálních verzí software použitého v produkčním prostředí. Projekt byl časově naplánován zhruba na dva měsíce od úvodní informační schůzky. Důvodem byly návazné projekty celopodnikového významu, které v některých bodech vycházely z jeho výstupů. Čas vymezený projektu byl rámcově dodržen. Rozpočet nebyl překročen. Vytíženost zaměstnanců i konzultantů nepřesáhla dohodnuté meze.

Výhody pro zákazníka

V rámci projektu bylo dosaženo těchto zlepšení:

• Jediné místo pro kontakt (Service Desk)
• • lepší dostupnost IT
  • vyšší produktivita specialistů.
• Procedury Incident Managementu
• • definovaná pravidla (možnost vývoje procesu)
  • vyšší přehlednost v podpoře IT služeb.
• Katalog IT služeb
• • přehled IT služeb (pro více oddělení)
  • definovaná pravidla využívání služeb a jejich celopodnikových priorit.
• Definitive Software Library
• • jednoduší distribuce SW
  • přehlednost verzí, které jsou použity v produkčním prostředí.

Shrnutí

• Projekt byl splněn v rozsahu a za podmínek, jaké byly dohodnuty na jeho začátku.
• Implementované principy a řešení v souladu s metodikami ITIL a přesné mapování řízení ICT služeb umožňují další rozšiřování v budoucnu.
• Stanovení jednotných pravidel a důsledná komunikace projektu v celém jeho průběhu odstranily komunikační bariéry mezi oddělením podpory ICT a uživateli.
• Vedení společnosti je díky jasně nastaveným parametrům a zpřehlednění struktury nákladů schopno kvalifikovaně posuzovat význam nákladových položek na rozvoj ICT v kontextu celkového rozvoje společnosti.